Les clients sont égoïstes. Ils ne s’intéressent qu’à la valeur que le produit-service leur apportera et la façon dont ils l’obtiendront. C’est l’expérience client.
Mais jamais ils ne se préoccupent de l’effort qu’il a fallu fournir pour obtenir cette valeur et organiser son parcours idyllique de sa commande à la livraison.
Je vous le dis le client est ingrat !
Or cet effort est défini par l’ensemble des processus transformant une matière d’œuvre (Matière, Information, Energie) en un produit fini, c’est cet effort que nous appelons flux de valeurs.
Ce flux de valeurs est composé de 2 types de valeur:
- La Valeur Ajoutée (VA): processus apportant de la valeur du point de vue du client,
- La non-valeur ajoutée (NVA): processus n’apportant pas de valeur du point de vue du client. Cette NVA n’étant pas demandée par le client, elle ne sera pas valorisée, c’est donc un gaspillage: elle doit être éliminée.
La cartographie des flux de valeurs permet de faire la distinction entre ces 2 catégories. C’est un outil graphique de diagnostic utilisant un ensemble de symboles codifiés pour représenter les flux et les processus. Il existe plusieurs outils de cartographie des flux d’un système:
- Value Stream Mapping (VSM): modélise le flux de valeurs de la supply chain,
- Cartographie Orientée Client (CoC): modélise les processus administratifs intégrant une relation client,
- Analyse de déroulement: modélise la VA/NVA d’un processus,
- Diagramme spaghetti: modélise les mouvements d’un sujet (opérateur, produit, outil).
Tous ces outils ont un but commun: faire un diagnostic du flux de valeurs par la visualisation de l’ensemble des processus du système considéré pour:
- Mettre en évidence les activités sans valeur ajoutée du point de vue du client,
- Planifier les chantiers d’améliorations afin d’améliorer les délais, les couts et la qualité perçue,
- Communiquer aux différents services de l’entreprise avec un langage commun.
Tous ces outils font partie d’une méthodologie d’amélioration globale des processus, à la façon des poupées russes, chaque outil permet l’analyse d’un processus identifié par l’outil précédent.
Value Stream Mapping (VSM):
Le flux de valeurs est l’enchainement des actions transformant la matière première en un produit-service. Or tous les processus sont imparfaits, c’est-à-dire que certaines actions n’apportent pas de valeur du point de vue du client. Il est donc nécessaire de les identifier puis de les éliminer en repensant la chaine de valeurs.
Méthode:
- Nommer une équipe pluridisciplinaire,
- Définir le périmètre à cartographier : identifier les familles de produit et limiter le périmètre à une famille. Les produits qui passent par les mêmes processus constituent une famille technologique.
- Collecter les données. Gemba ! allez observer sur le terrain pour collecter les données réelles. Prévenir le personnel de la démarche, poser des questions (exemple de questionnaire), filmer les actions… Les données principales à collecter sont:
- Les stocks et en-cours à l’instant t,
- Les flux d’information :
- du client vers l’ERP,
- de l’ERP vers le MES,
- de l’ERP vers le fournisseur,
- de l’expédition vers le client,
- Pour chaque processus:
- Temps de cycle(TC),
- Temps de changement de série (TCO),
- Taux de rebuts (TR),
- Réaliser le graphique des flux physiques et d’informations décrivant le système actuel du périmètre. La VSM doit contenir 5 blocs:
- Le client,
- Les fournisseurs,
- Le flux physique passant des fournisseurs au client final,
- Le système d’information,
- La synthèse du cycle (Temps VA, temps NVA, indicateur de fluidité = VA /(VA+NVA) ).
- Ajouter sur le graphe : le temps VA et le temps NVA tracés sous la ressource correspondante respectivement en bas et en haut de la ligne de temps,
- Ajouter le temps de traversée (LeadTime),
- Fluidifier le flux:
- Identifier tous les dysfonctionnements et les points d’amélioration pour obtenir une VSM cible intégrant les principes suivants :
- Produire en flux tiré suivant le rythme du client (takt time),
- Définir un flux pièce à pièce ou continu partout où c’est possible sinon installer un supermarché,
- Programmer la production sur un seul processus : c’est le pacemaker.
- Lisser la production, pour éviter l’effet Forrester.
- Définir les actions « quick wins » et les mettre en place,
- Planifier les actions dans le temps,
- Passer à l’action,
- Comparer les résultats avec les attendus et corriger si nécessaire,
- Mettre à jour la VSM.
- Identifier tous les dysfonctionnements et les points d’amélioration pour obtenir une VSM cible intégrant les principes suivants :
Représentation:
Lors de votre analyse, vous vous apercevrez des gaspillages tels que les attentes, les stocks,… qui ne sont que des effets d’un processus inadapté. Or la VSM ne rentre pas dans le détail des processus. Pour améliorer le flux il est donc nécessaire d’améliorer les processus. C’est le but de la Cartographie Orientée Client, et de l’analyse de déroulement.
Cartographie orientée client:
Lynn SHOSTACK, directrice d’une banque, décriva en 1984, le concept dans un article «Concevoir des services qui soient livrables» publié dans la Harvard Business review. Selon cet article la cartographie orientée client permet au service d’organiser et de controler l’ensemble des processus internes afin d’assurer le succés de l’entreprise en se démarquant de la concurrence. Dans les années 90 W.ZEITHAML et V.BITNER améliorèrent le modèle en ajoutant les lignes d’interaction.
La Cartographie Orientée Client est une représentation visuelle de toutes les interactions entre le client et l’entreprise, de la recherche de satisfaction d’un besoin à sa satisfaction. Chaque interaction client-entreprise est appelée point de contact. Or chaque point de contact est un moment clé qui doit transformer un client potentiel en un ambassadeur de la marque.
Le but de la cartographie est d’identifier les points de contact et de définir les comportements et les actions qui pourront favorablement influencer le parcours client en fournissant au client la valeur qu’il souhaite à ce moment précis (la bonne valeur, au bon moment).
Méthode:
- Nommer une équipe pluridisciplinaire, et définir le périmètre à cartographier. (oui encore une équipe, il serait même intéressant d’avoir des équipiers ayant participer à la création de la VSM pour qu’il y ait un lien !),
- Collecter des données par des recherches analytiques ou qualitatives. C’est le moment de clarifier les besoins et les émotions des clients lors des points de contact,
- Créer vos personas,
- Mettre en situation par un atelier interne. L’équipe se met à la place d’un persona et effectue un parcours,
- Relier chaque action à son successeur du premier contact entre le client et l’entreprise jusqu’à la satisfaction du client. Ces actions sont triées dans 3 couloirs:
- Actions client : toutes actions réalisées par le client,
- Actions front office : toutes actions effectuées par l’entreprise et visibles par le client,
- Actions back office : toutes les autres actions effectuées par l’entreprise.
- Lister tous les éléments matériels en contact avec le client (site web, contact téléphonique, salle d’attente…),
- Analyser la Cartographie Orientée Client réalisée. Pour chaque point de contact:
- L’entreprise a-t-elle répondu aux attentes du client ?
- Sinon le client a-t’il eu la possibilité de se plaindre ?
Si vous répondez négativement à une des questions, il est nécessaire d’optimiser les actions en vue d’améliorer le parcours client.
La Cartographie Orientée Client se focalise sur l’amélioration de la relation client. Un des points d’amélioration est le temps entre la commande et la réception du produit-service par le client. La cartographie de la valeur est un élément clé de cette amélioration.
Représentation:
- Durée : durée entre la demande du client et la réponse de l’entreprise
- Outils : artefact permettant l’interaction (site web, comptoir magasin, uniforme employés, reçu de commande…)
- Parcours client : actions du client
- Scène : regroupe les interactions entre un employé ou une application de l’entreprise et le client
- Coulisse : actions invisibles aux yeux du client et nécessaires au traitement de l’action du client
- Ligne d’interaction : Les flèches qui traversent la ligne d’interaction sont des moments clés
- Ligne de visibilité : Séparation entre les actions visibles par le client et les autres
Les flèches montrent les liens de dépendances entre les actions.
Analyse de déroulement:
L’analyse de déroulement est un relevé chronologique du processus de fabrication d’un produit, étape par étape. L’analyse permet de repérer les gaspillages et donc de les éliminer afin d’améliorer le processus.
Méthode:
- Nommer une équipe pluridisciplinaire. (comprenant des chronoanalystes, ergonomes, opérateurs de production, qualiticiens,…),
- Définir le périmètre à cartographier, en lien avec les résultats de l’analyse de la VSM,
- Observer le processus (prendre des notes) et réaliser un film,
- Créer l’analyse de déroulement et son diagramme spaghetti associé. L’analyse de déroulement doit contenir :
- l’enchainement des opérations, leur fréquence, les distances parcourues et les poids transportés,
- les temps chronométrés associés, Les types d’activités (transformation, transport, contrôle, attente, stock).
De cette analyse il sera possible de définir les indicateurs de performance:
- temps de traversée (leadtime) LT = tps VA+tps NVA
- indicateur d’efficience : efficience = tps VA / LT
- identifier les gaspillages (8 muda= DOWNTIME),
Puis, rechercher les opportunités d’amélioration (quick wins) par la méthode SPEC :
- S : Simplifier l’opération,
- P : Permuter l’ordre des opérations,
- E : Eliminer l’opération,
- C : Combiner 2 opérations.
Mettre en place les quick wins et mettre à jour l’analyse de déroulement (Cette phase est très importante car ces quick wins permettent de générer un gain financier. Gain financier qui peut être réinvesti pour les améliorations, qui elles, demanderont des investissements. Vous venez de vous auto-financer),
Finalement, analyser les autres gaspillages et rechercher les causes racines en:
- réalisant les analyses technico-économiques,
- priorisant dans un backlog product,
- déployant les améliorations suivant une roadmap, vérifier leurs effets et corriger si nécessaire,
- communiquant les résultats aux parties prenantes.
Représentation:
