Définitions:
La Valeur:
La valeur est le jugement porté par les parties prenantes sur la capacité d’un produit-service à satisfaire leurs besoins dans un contexte donné.
Un verre d’eau n’a pas la même valeur, après une journée de randonnée ou une journée devant votre série préférée, et pourtant l’eau a les mêmes caractéristiques.
Valeur = Satisfaction du besoin
Il existe 3 catégories de parties prenantes:
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- Les actionnaires financent vos investissements, et souhaitent généralement un gain financier,
- Vos salariés et fournisseurs transforment les investissements en produit-services, en échange d’un revenu,
- Les clients achètent vos produit-services pour satisfaire leurs besoins.
Dans la suite de l’article, je ne parlerai que d’une catégorie, celle du client et de la satisfaction de ses besoins. La satisfaction des autres parties prenantes sera traitée dans d’autres articles à venir.
La Valeur Ajoutée:
La création de valeur (ou valeur ajoutée) est le rapport entre la satisfaction des besoins clients (appelée qualité du Produit) et le coût des ressources utilisées pour assurer cette satisfaction. En effet, pour répondre à un BESOIN, un Produit-service doit assurer des FONCTIONS, et la fabrication de ces Fonctions a un COÛT.
Le BON prix, la marge BRUTE et les MECHANTS couts:
Dans un environnement concurrentiel, le client potentiel associe un prix aux valeurs d’usage et d’estime d’un produit-service. Le prix d’un produit-service donné est donc fixé par le marché, et l’entreprise doit organiser ses ressources (Physique, Immatériel et Capital) pour:
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- augmenter son chiffre d’affaire,
- améliorer l’expérience client,
- réduire les couts de revient du produit-service,
- fluidifier la chaine de valeur.
pour générer la plus importante marge brute possible.
Augmenter son Chiffre d’Affaire par l’avantage concurrentiel:
Selon Michael Porter, il n’existe que 4 stratégies possibles pour obtenir un avantage concurrentiel:
- la domination par les coûts,
- la différenciation par l’innovation,
- la différenciation par le bas ou low cost,
- la focalisation ou marché de niche.
Domination par les coûts:
La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre identique aux concurrents à un prix inférieur. Cette stratégie s’appuie sur un cercle vertueux.
L’entreprise baisse ses couts, permettant de baisser ses prix, ce qui augmente ses volumes de vente, augmentant sa production et réduisant ses couts suivant 2 principes:
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- les économies d’échelle,
- l’amélioration continue, c’est-à-dire un abaissement des couts par unité produite grâce à une meilleure mise en œuvre des processus de fabrication.
Ce qui permet de réduire les prix et ainsi de suite…
Différenciation par l'innovation:
La stratégie de différenciation s’inscrit plutôt dans une logique de création de valeur. Elle consiste à mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit difficilement comparable à celui des concurrents. Il est alors nécessaire pour l’entreprise de segmenter les marchés afin de s’adresser à des segments spécifiques.
Les conditions de succès d’une stratégie de différenciation sont:
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- permettre un repérage facile par l’acheteur. La marque doit véhiculer des valeurs spécifiques,
- être à la pointe de l’innovation et correspondre à une demande réelle,
- la marge créée doit pouvoir financer les nouvelles innovations.
En suivant cette stratégie, vous aurez une perpétuelle incitation à innover et à améliorer vos produits et services.
Low Cost:
Le low cost consiste à proposer une offre moins élaborée que l’offre de référence, et de la vendre à un prix inférieur.
La différenciation vers le bas ne doit pas être confondue avec la stratégie de coût. En effet, la première se traduit par une diminution de la valeur de l’offre et de son prix, alors que la seconde n’entraîne qu’une diminution du prix avec le maintien de la valeur.
Marché de niche:
Une stratégie de focalisation consiste pour une entreprise à non pas imiter la concurrence mais à créer un marché. La stratégie doit répondre aux attentes des non-clients des concurrents. Le domaine d’action commerciale (DAS) ainsi ciblé s’appelle un marché de niche.
Il s’agit de créer une nouvelle offre hors du champ de la concurrence. Sans concurrence, le prix est défini non par le marché mais par l’entreprise. Pour garder ce marché sans concurrence, il va falloir régulièrement écouter les clients afin d’offrir de nouvelles offres hors du champ de la concurrence. Le but est d’avoir une longueur d’avance afin de fidéliser votre clientèle.
Améliorer l'Expérience Client:
Une fois la stratégie clairement identifiée, l’entreprise doit se demander si chacune des étapes du Cycle d’Expérience Client (CEC) rencontre un obstacle sur les 5 facteurs d’utilité qui sont:
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- la productivité: durée entre l’envie et la satisfaction du besoin,
- la simplicité: niveau de facilité avec laquelle on valide un choix,
- le risque: niveau de risque financier, physique ou de crédibilité que prend le client,
- le plaisir: niveau émotionnel de l’expérience client,
- le respect: adéquation entre les valeurs du client et son expérience.
Un obstacle est considéré par le client comme une baisse de la valeur du produit-service. Entre 2 concurrents ayant la même stratégie, c’est l’expérience client qui fera la différence.
Afin de créer une expérience client sans point de souffrance, on peut créer une carte de l’expérience client. Cette carte regroupe les comportements de l’ensemble de vos consommateurs, en complément de leur profil et permet d’anticiper les problèmes clients.
Réduire les couts par l'Analyse de la Valeur:
Tout système est obligatoirement soumis au compromis entre la satisfaction du Besoin, et le coût. Le choix d’une solution doit se faire sous la double exigence de faisabilité technique et économique en cherchant à rendre maximal le rapport qualité/coût.
En effet, en 1947 Lawrence D. Miles constata que:
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- la valeur d’utilisation du produit-service se décompose en fonction d’usage et fonction d’estime,
- le cout d’un produit-service est lié à la façon de rendre la fonction et non à la fonction elle-même.
A partir de ce constat, il développa le concept d’Analyse de la Valeur. Il décrivit ce concept en 1961 dans le livre Techniques of Value Analysis and Engineering. Ce concept se décline en 2 démarches:
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- l’analyse fonctionnelle,
- l’analyse des couts.
Analyse fonctionnelle:
D’après la norme AFNOR NF X 50-151, l’analyse fonctionnelle est une démarche qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser et/ou valoriser les fonctions du produit-service (matériel, logiciel, processus, organisation) attendues par l’utilisateur. L’approche par fonction, dans la conception des systèmes, met en œuvre un raisonnement inductif (causes / conséquences) qui impose, avant tout diagnostic ou recherche de solution, de définir des finalités. Elle permet ainsi de:
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- s’assurer de répondre à un besoin et d’identifier les degrés de liberté,
- remettre en cause les solutions existantes et d’élargir le champ des possibilités,
- mieux circonscrire les zones d’étude et d’optimiser localement les solutions sans perdre de vue l’ensemble.
Méthode:
L’analyse fonctionnelle est une méthode qui traduit les besoins d’un produit-service en exigences à satisfaire. Cette méthode comporte 2 étapes:
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- L’Analyse Fonctionnelle du Besoin, traduit le besoin exprimé par un cahier des charges fonctionnel. Celui-ci associe à chaque besoin, une ou plusieurs fonctions de service,
- A partir du Cahier des charges fonctionnel (Cdcf), l’analyse Fonctionnelle Technique décompose les fonctions de services en fonctions élémentaires, à l’aide des outils FAST ou SADT.
Analyse des couts:
L’analyse des couts s’attache à comprendre l’apport de chaque composant d’un produit-service afin de déterminer ceux qui peuvent être modifiés, remplacés ou éliminés. Cette méthode permet:
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- de reconcevoir un produit-service qui coûte cher ou qui ne donne pas satisfaction,
- de se mettre en œuvre au démarrage d’un nouveau développement.
A partir de l’analyse fonctionnelle des besoins puis de l’analyse fonctionnelle technique, l’équipe en charge de l’analyse des couts associe un cout cible à chaque fonction. Ces couts deviennent les objectifs à ne pas dépasser.
Finalement, l’équipe en charge de la conception, recherche des solutions et ventile le cout de chaque composant sur les fonctions de services. En se faisant nous obtenons une matrice de transfert.
Une fois la matrice de transfert réalisée, il suffit de repérer les coûts fonctionnels supérieurs au cout cible, puis de façon itérative de trouver des solutions moins chères.